的标准化来完成的，基本不是构件厂，构件厂的配件你就可以买到，你可以以住宅产业化的方法盖一个方法。但是它只是单层，两层的可以。我们所谓的集合住宅，比如说像在法国、德国、欧洲或者在亚洲的像日本集合住宅要不都是大的建筑公司，要不就是大的布品的生产商或者是原材料供应商，还没有一个说是发展商在进行住宅产业化的整合。在中国还没有，中国的建筑公司不做这个，供应商也没有能力做这个。但是万科我们第一困惑是，既然没有人来做万科来做，能不能成。我们做的时候当然是没有把握的，做到现在是不是绝对就能成，也不是特别得清楚。但是显然的是越做越明朗，最起码万科的人员结构已经像这样的转移，如何像营销制造型、向一个研发技术型转移。（1941）比如说在三年前万科的人员构成是2000人，当然不包括物业管理人员。2000人的构成是什么呢？第一大构成是营销人员，营销人员占24，也就是将近500人是营销的。四年过去了，万科现在已经从2千人增加到3千人，将近3100人。我们现在已经没有营销人员了，由中介来进行销售，万科最擅长的营销已经没有人员了。但是这3千人的构成，我们工程师已经是1千人，建筑师400人，也就是说3千人当中几乎一半是工程、技术、设计人员。而且看来这个发展趋势还进一步的扩大，显然这种转型是这样来的。所以这样的困惑我们是把我们定位为公司口号叫“颠覆、引领、共生”。（1941）首先第一个是颠覆，颠覆谁呢？颠覆自己，完全把自己说的营销、制造型的变成研发技术型的转化。这个转化应该是生产力释放出来预计是2009年。所以我对媒体公开说，我说万科真正有核心技术的增长还没开始，什么时候开始呢？预计是明年，这是第一困惑，我们
f是这样来对待的。（1941）第二，根据我们的了解要搞住宅产业化所在的国家和制度没有关系，只要住宅产业化一个是成本高，成本高政府都给补贴。日本、德国、法国、香港、新加坡政府都给补贴，但是在中国到今天为止是没有补贴的。所以在2006年，因为我们这之前一直在研究户型，也就是实验楼，做第一个楼、第二个楼、第三个楼。我们始终处于实验楼的水平不敢投放市场，因为投放市场的成本非常高。当然现在我们面临的是你投不投放，政府不给补贴你投不投放。现在万科管理层做了一个决定，我们假定中国政府不给贴钱，我们也要做。这个倒不是存在道德层面的考虑，说我们承担社会责任，也就是传统的施工方法万科规模已经发展到，当时在决定的时候还是24个城市，我们预r