供职业发展机会。（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额。（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不大可能发生这种情况。（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的办法。（8）可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。（9）风险较低，并购可能会承担原有业主所做决策而产生的后果。（10）内部发展的成本增速较慢，适合没有资金进行大额投资的小企业和公共服务类型的组织。内部发展的缺点（1）和并购相比，可能会激化现有市场中的竞争。（2）更具风险，无法接触到另一知名企业的知识经验和系统。（3）可能从一开始就缺乏规模经济和经验曲线效应。（4）在市场增速较快时，内部发展可能会显得过于缓慢。（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。内部发展战略的应用条件（1）结构性障碍尚未形成。（2）行为性障碍容易被制约。（3）企业有可能克服结构性障碍和行为性障碍，且付出的成本小于进入市场后能够获取的收益。克服进入障碍的能力表现在以下方面（1）企业现有业务和新领域具有较强的相关性。（2）企业进入新领域后，由独特的能力影响其行业结构，使其为自己服务。（3）企业进入该经营领域后，有助于发展企业现有的经营内容。企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业和市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，战略联盟属于一种平等的合作伙伴关系。（3）从企业行为来看，战略联盟属于一种战略性的合作行为。企业战略联盟形成的动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）减少或避免竞争。
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f（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场（6）降低协调成本。企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型：（1）合资企业。（2）相互持股投资。（3）功能式协议。股权式战略联盟与契约式战略联盟辨析（1）经济实体：股权法人地位；契约意向备忘录（2）出资：股权分主次；契约平等和相互依赖、相对独立（3）利益分配：股权出资比例；契约按照协议约定（4）资金投入：股权初始投入大、转置成本高，投资难度大，灵活性差、政府政策严格。契约较高的灵活性（5）总体：股权有助于扩大企业实力，更利于长期合作。契约对联盟的控制力差，缺乏稳定性，成员之间沟通不充分、组织效率低下。战略联盟的管控（1）订立协议。①严格界定联盟的目标。②周密r