知识产权的保护和管理做得不好，企业就没有办法跟合作伙伴共同分享研究并进一步合作应用。“IBM100
f年的企业历练和60年的研究探索，让我们具备了这种管理变化的能力。”
控盘能力
不仅把市场放大，而且还要在里面争取到更大的利益。后一种掌控市场的能力主要来源于IBM以咨询服务为主的商业模式：首先以咨询服务获得客户的认可，然后把IBM生态体系中的相应产品打包成解决方案销售给客户。1996年，IBM全球服务部的组织形式开始独立运行。伴随着服务业务的诞生，IBM也从原来直接向客户推销产品转为服务导向的营销。这种服务型商业模式不仅帮助IBM从衰败中起死回生并恢复王者地位，还让它们成功摆脱了最近一轮的经济危机。2008年，当不少企业都出现生存危机甚至破产时，IBM却获得了历史上最好业绩，全年收入为1036亿美元，较上年增长5％，利润增长超过18％。这种“要利润，更要规模”的商业模式，看似鱼与熊掌，不可兼得，但在IBM却被证明为成功的关键。而在“智慧地球”阶段，IBM关于服务对象、内容等方面将有所提升——此前，IBM的服务影响力面向的是企业CIO，内容则围绕IT应用；而今后，其将设法影响到CEO层面，借此向他们传递关于产业链整合、企业全球化等智慧运营方面的建议。
f尽管IBM是一家美国公司，但“全球整合企业”GIE却成为了它近两年来最有效的市场通行证。目前，IBM有60％的员工、5787％的收入来自美国以外。它们的全球支付中心在上海、全球采购中心在深圳、财务中心在吉隆坡、人力资源中心在马尼拉……经过这样的全球整合，IBM实现了“全球化”效益的最大化，比如它们的采购中心由300个缩减为3个，因此节约了250多亿美元的成本。而全球整合的平台也让研发更加便利高效。比如，他们针对中国所做的智能电网、节能减排等项目研究，就集结了全球资源组成全球研发团队。他们之所以这样做，就是“要从智慧地球的思路出发，研究中国问题，不仅考虑属地需求，而要与全球状况联系起来。”李实恭认为，这样做出来的方案，递交给客户后，会为客户增加全球化的能力。当然，客观上也会加速IBM“智慧地球”概念的落实。IBM自己一直以来都是其服务部门的研究样板，而研究部门则是整个企业技术和业务模式的先行者。譬如，当IBM在市场上向客户展示自己的GIE成果时，研究部门已经在实践GIE的下一步动作。针对如何在属地获得有效信息、如何把信息翻译成GIE平台共用语言，如何利用散布在GIE平台上的全球资源共同合作这些问题r