从多个方面来强化主导产业的发展。相反如果企业主业经营状况不佳多元化就成了“逃亡”了企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。“巨人”集团在这方面提供了深刻的教训。第二多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标。企业多元化战
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略的实施中能否建立有效的战略关联是决定多元化成败的核心因素之一。与原有业务领域战略关联程度的高低是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。其原因在于与关联程度低的领域相比进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力以较低的成本和风险建立优势地位。只有关联的程度很高新单元与老单元之间才能有效地沟通和融合。在此基础上某一方面的优势才能顺利地转移到另一个方面形成优势互补或优势的扩张。如果企业放弃低成本高收益的战略领域而进入与主业和核心竞争力关联程度低、成本高且经营风险大的领域其战略决策的理性程度就值得怀疑了。三九集团成功的多元化经营有两条主要经验一是三九集团将多元化经营建立在成功的专业化经营基础之上二是支持发展相关产品使新进入的产业领域与企业现有的产业领域在技术上、市场上相关并保证企业进入新产业之后在技术上、营销上、经济实力等方面建立竞争优势。相比之下巨人集团在多元化经营的产业选择上却忽视了业务的关联性盲目进入与电脑业毫不相关的房地产业和生物制药业最终导致拥有亿万家产的巨人集团的破产。第三应把握好多元化经营的时机。多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素在两者间寻找最佳切入点。一般而言伴随着经济的快速增长产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势顺应寻找最佳切入点。一般而言伴随
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着经济的快速增长产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势顺应产业演变的规律抢先进入新兴产业则企业的前景将是美好的。依据产品的生命周期理论企业应选择在产品的导入期或成长期前期进入该产业因为此时市场吸引力最大譬如足够的规模高的投资回报率低的进入障碍较为宽松的市场竞争环境等。但是即使某个产业具有一定的规模和发展特征也具有结构吸引力企业能否进入该产业进行多元化经营r