公司的接触过程中，发现C公司对要招聘什么样的人力资源总监，自身实际上也模糊不清。C公司虽然在道理上明白人力资源总监这一职位的重要，然而并不能明确人力资源总监及其所属部门在公司经营战略及组织中的地位与作用，不能明确其真正的工作内容与流程及工作目标要求，因而就难以对这一职位提出客观的评价与要求，从而导致整个招聘过程充满不确定性，招聘周期过长，招聘费用加大，在社会上带来一定负面影响；并且难以设计、实施与此高管职位相对应的岗前定向培训和工作铺垫，导致不能理性规避其工作过程中由于能力原因及工作失误造成的失败风险，加大了聘任失败的可能。我们最不愿意看到这样的情况，而这种情况在聘任过程中却最容易发生，即聘任失败不是由于应聘者工作能力与人品的原因，而是由于应聘者的个人专长与岗位工作要求不相匹配，从而导致工作不能有效开展。这无论对于用人单位还是应聘者来说，都意味着巨大的实际利益与机会损失。
鉴于此，笔者对A、B、C公司进行了较为详细的资料搜集与分析，明确所要聘任人
f力资源总监的具体工作环境，以期用现代人力资源的理念与方法，找出C公司人力资源总监聘任的解决方案。
详细工作分析
人力资源部门既然作为企业经营管理中枢，人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？这里我们要消除这样一个误解，就是说并不是要人力资源部门取代其他部门（譬如企划部、市场部、资本运营部等）的工作，也不是对其他部门工作的简单综合，而是在企业经营过程中制订切实的目标与计划、提供有效的组织与资源保障，并监督指导实施。与以往的行政支持根本不同的是，它不是被动地提供服务，而是以其为中心的主动参与。
具体到A公司（B集团）战略制订，他要完成以下工作：
1对A公司（B集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；
2提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；3建立资本运作模型，探讨运作模式，进行可行性分析、论证；4在此基础上给出人力资源配置及组织保证体系设计方案。
具体到这个调研过程，在明确调研目的、目标与计划的前提下，他要选择最为合适的人员（不一定都在企业内部），建立高效的组织（不一定是固定的部门），确定科学合理的流程（便于质量控制），规范制度保障体系（减少偏差），以保证调研结果的真实可信r