例会、阶段总结、里程碑评审等关键节点中汇报工作情况。第三，在检查中发现的不符合项，按照相关处理规程跟踪不符合问题的解决过程，验证措施的实施和落实情况，直到问题关闭。在完成问题跟踪后，将问题纳入数据管理。
6成本管理
航天型号研制单位往往重视产品的质量和进度，而轻视研制成本的管理。同时由于外协和外购件的可选商家有限，使得航天型号研制单位议价能力削弱队伍的刚性也使管理费用居高不下重复投资的技改项目多，浪费了有限的财力。另外对航天项目的评价多以研制进度和质量为衡量标准，一定程度上忽视了成本的高低。
航天型号项目的成本管理与型号研制技术要求、质量要求、进度要求、资源要求等密切相关，实行型号项目动态成本管理比较符合航天型号项目管理的实际。一是强化项目预算控制。通过型号研制的成本预算确认型号项目成本细目分配到各项成本中，由此组成项目的成本。由型号项目成本经理负责，型号项目办公室按照预算控制实施。二是引入型号成本控制。像跟踪型号质量一样及时跟踪成本执行状态，发现问题及时修正，同时要严格成本变更基准步骤，完善型号成本变更的请求制度，确保型号项目的成本核算。
五、结束语
在航天研制任务量越来越大、研制周期越来越短、资源冲突越来越尖锐、成本控制要求越来越精细的现状下，如何提高航天项目管理水平成为项目管理者最关心的问题。本文针对航天
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项目管理“两条指挥线”理论存在的问题，一方面构建了适合航天项目的管理组织，即矩阵式组织结构管理支持下的项目经理负责制，并分析了项目经理的主要职能另一方结合重大演示验证项目的管理经验，从项目融合、项目计划和项目监控等6方面给出了航天项目管理的新模式和新方法。矩阵管理下的项目经理负责制配合改进的管理模式、方法能够帮助管理者实现提升组织项目管理成熟度、研制核心能力、缩短产品研制周期、提高产品质量和资源利用效率和降低研制成本和风险等管理目标。
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