来越明显，各个部门能共享有关信息，从而能极大的提高工作效率，并有助于企业领导层进行控制、决策与变革。从而提高企业的整体竞争能力。
3、实施ERP是长安集团公司发展和信息化建设的需要长安公司‘八五’、‘九五’进行了大量的信息化建设，形成了38个子系统，为长安公司的前期发展起到了很大的作用，但因整体规划不够明确，还是存在很多问题。这38个应用系统，从单个系统来看，都是优秀的。但从整体来看，是孤立的。主要表现为：①
f集成性差。建立信息系统时没有进行统一规划，每个系统基本上都各干各的，没有建立网络管理中心，没有统一的网络IP地址，无法实现最大程度的信息共享和系统升级。②标准代码应用差。由于系统没有进行统一的规划，系统使用的代码一致性和标准性差。③系统升级难。异构平台很多，系统实施时没有留下文档资料，系统升级困难。④安全性差。没有建立信息安全体系，没有统一的出口和入口规划，各个系统安全防范手段薄弱，存在较大的安全隐患。⑤我们的财务、销售、生产系统之间是分割的，没有数据规划，异构数据库较多，造成信息既泛滥又匮乏，物流、资金流、信息流无法统一，难以做到事前预测、事中控制、事后分析。我们的战略目标是要实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变，长安公司现有信息系统无法满足这种业务模式的转变，也无法确保长安公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，必须对现有的信息系统进行必要的改造，实施ERP是长安公司信息化建设的需要，是长安公司发展的需要。
二、长安公司ERP实施情况长安公司ERP系统是选用的ORACLE公司的11i电子商务套件，
ORACLE系统很灵活，采用模块化结构，可以根据需要象搭积木一样形成不同的应用。
2001年12月5日长安公司召开ERP项目启动大会，正式拉开长安公司ERP项目实施的帷幕。首先启动的是财务分销系统，财务系统实施的模块包括总帐、应收、应付、现金管理、固定资产管理、成本管理六大模块，销售系统包括订单管理、库存管理、发运管理三个模块。2002年4月我们又启动了整车制造系统，涉及冲
f压、焊接、涂装、总装四大工艺，包括BOM、物料需求计划、主生产计划、采购管理、质量管理、库存管理、车间管理和成本管理等模块，经过几个月的努力，财务、销售、制造三大部分于2002年10月31日同时上线，经过2个月的试运行，2002年12月31日进行了切换。
2003年是长安公司实施ERP的第二年，长安公司在继续对三大系统r