源于股东、集团高管和普通员工，检查公司的财务，对董事、高管人员执行公司职务的行为进行监督对董
事会编制的公司定期财务报告进行审核并出具书面的审核意见等。323董事会：成员来源于股东、集团高管和外部独立专家，决定公司的经营计划和投资方案，制订公司的年度预算方案和决算方案，决定公司内部管理机构的设置，执
f行股东大会的决议，对股东大会负责。另外董事会可下设投资决策委员会、提名与薪酬委员会、审计风控委员会，为董事会和经营层制定计划、决策提供专业性的意见和建议。
324经营班子：主持公司的日常经营管理工作，对董事会负责并组织实施经董事会审批的公司年度经营计划和投资方案等。
4设置总部被心管控职能集团总部核心管控职能，解决的是集团“应该管什么”的问题
以下一些关键的管控职能，无论集团对下属公司采取何种管控模式，笔者认为以下几类核心职能都应掌握在集团总部的层面。
41战略管控：往往从把握中长期战略规划、战略型投资项目等方面着手。
42资本运作管控：可反映在一般性投资项目审核，收购兼并、重组改制，对外融资、抵押、担保，以及资产处置等方面。
43财务管控：通常利用财务政策的统一、预算控制、总部派驻财务人员、资金支付控制、财务信息系统管理等途径达成。
44人力管控：一般关注于人力资源规划、人力资源政策、董监事及部分高管人员的管理、重要管理及专业岗位人才的培养等几方面。
45重要业务运营管控：对实行操作组与战略操作型管段的下属公司，除了关注战略、人力、财务等关键内容外，还需直接管控其包括年度经营计划、生产经营管理、招标采购管理、合同管理等在内的重要业务运营管理的情况。
46信息管控：可从正式渠道和非正式渠道方面分别开展，正式渠道的信息，主要包括下属公司重大事项报告、日常经营情况报告、下属公司高管人员个人汇报等非正式渠道的信息包括员工关心的热点问题、外界舆论等。
47绩效管控：往往通过对下属公司设定明确经营目标，垦化具体考核指标，核定业绩结果，利用对下属公司负责人或经营班子成员进行考核，发放绩效薪酬和超额奖励的方式实现。
5结束语
不同的集团领导在经营理念、人格特征等方面的差异，会导致领导风格差异。具有支配性人格、诚信危机感强的领导会更倾向于集权管理反之，则更倾向于分权管理。总之，对于不同的集团发展战略、企业集团发展的不同时期、各子公司具体情况的差异，以及企业集团不同领导的不同经营理念等应采取不同的集团管r