。受企业资质标准的限制，像本人所在的大庆建筑安装集团有限责任公司这样的大型国有建筑施工企业，企业资质就是土建、安装、市政等工程，在今后相当一个时期内，得把生存发展的领域定位于房建工程、安装工程、公路工程、市政等工程建筑市场，这就要求企业必须把企业做强，把工程干好，提高核心竞争力。企业改制后，集团公司和子公司同为市场主体。以资产为纽带，不再是行
f政隶属关系，通过建立和完善工程质量管理责任体系，把工程管理的各个环节有效形成一个整体，协调运作，更显重要。
2要建立和完善分公司为主体的施工管理体制这种体制要求分公司必须对施工方案的制定、生产要素的配置、重难点工程的监控负责。所属工程项目部主要负责施工方案的落实，设计变更、现场日常管理和畅通内外关系；集团公司主要抓组织协调、重难点工程的突破和监控保障，营造外部环境，注意处理好与业主、监理、设计单位和当地政府的关系；集团公司还在落实政策措施的制定、高难技术的咨询服务、重点难点工程的监督检查等。工程管理部门特别是调度，要随时了解掌握现场情况，通畅信息反馈处理渠道，解决现场不能解决的问题。3配置齐全高效的项目经理部培养一支高素质的现场经营管理者队伍十分重要。具体到现场或项目经理部，首要的是选好配强项目班子，这样，项目运作才有可靠的组织保证。项目经理、总工程师必须配合好。项目经理必须要有责任心，必须要有类似工程管理经验，有强烈的质量意识、效益意识、自律意识。私心重的人、能力差的人、没有责任心的人，不能当项目经理。三、工程施工管理措施1要有效进行预先控制或事前控制在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、安全措施、现场准备等问题理出来，组
f织专业人员对现场进行勘查，反复优化，编制详尽的实施性施工组织设计，并根据施工组织设计要求配齐生产要素。只要方案确定好，生产要素配齐，项目就能顺利实施。实施不好的，要不是项目经理能力差，要不就是没有责任心。现在比较普遍的问题就是编归编；合理不合理都报业主审查，集团公司不大过问；再就是归干，编干脱节，没有发挥预先控制的作用，以致进度落后施组工期要求，生产要素配置不能满足施工要求。投标时、要任务时，什么都有；开工后，要什么没什么，特别是集团公司所管项目，有集团公司这一层撑着，你急他不急。最后是赶工期，搞突击，打乱仗，现场告急，业主投诉，投诉没有效r