是要依不同岗位做出不同指标的要求，例如大堂经理、柜台、客户经理都有不同职务的特性，评估各职岗人员绩效考核应以符合岗位特性做出规划，切莫一视同仁不分轻重，到头来反倒变成功能不彰、绩效不达的现象。例如，大堂经理与柜台人员主要可以针对营销开口率以及成功转介率来评分，而客户经理可以着重于客户开发率，以及成交率来评比，这样才能促成团队协作的目的，又不失个岗职务的功能。5公开透明的绩效考核规范
指标订定的内容要公开透明，特别是要进化到每位员工都清楚知道自己每日，每周，每月，每季甚至于每年的考核目标，如此才能让员工计划自己的工作方向，并且在每次订定业务绩效考核之前，都需要透过大量的沟通与理解，如此才能让员工全力以赴的奔向目标。因为公开透明，在管理上才能偏向公平竞争的要求，也可避免主管对于员工个人成见的偏颇，并且降低员工因工作情绪而引起的内耗。6合理及有挑战性的指标
这点是常让管理人员混淆的灰色地带，所谓“合理”偏于人性的安逸，所谓“挑战”又偏于人性的辛劳。因此管理者必须权衡两者间的拿捏，过于合理的业务绩效考核办法，常常让团队无法激发更高的成绩表现；过度挑战性的目标又常常演变成行员半途而废或是无疾而终的结果。因此这两项因素，常常考验着管理人员的智慧。外资银行在此偏重于向“有挑战性”的目标前进，同时也持续着挑战新高的态势。例如，关于提成，就有一个阶梯式管理，外资银行有一个最低管理线，如果行员在这个最低管理线的下面，例如完成了任务的30，那拿到的提成就是零，只能拿他的基本工资；如果完成任务的4080，即介于四十分和八十分之间，我们会给奖金的八成，大于八十分小于一百分，拿全部的奖金。大于等于一百分，
f拿到的提成是120。其实就是鼓励行员，你只要超标、达标就拿全部的奖金。总的来说分四档，即0、80、100、120。期间一并配合着优厚奖励措施的配套原则，这样一来，不断的激发工作人员的潜能，同时受益者将会是银行获利的事实，以及员工成就感的推升。7及时到位的奖励措施
在业务绩效考核设计的同时，应该考虑到奖励内容的实质性与荣誉性。如果员工对于奖励的内容充满期待，那才会吸引大部份的员工挑战指标的热情，这是很重要的环节。曾经有客户经理抱怨“奖励不痛不痒，不如不去想”、“奖金发放严重延迟，成就感完全消失”。以上两点足以让管理人员认真斟酌，免得好心最后变成驴肝肺。及时到位的奖励措施，应该常伴着业务团队的氛围，r