各子（分）公司、部门对现有流程的修订、整理，对缺失流程的建立，完善本单位的工作流程。企划部重点整理集团公司各项职能管理流程和与各子公司相关联流程，初步汇编公司的管理流程，并有针对性的协助一个部门或子公司进行流程改造，为下
f一步全面推行提供样本。对集团公司的关键流程横向的建立以房地产开发业务流程为主线，按照房地产行业的价值链进行设计，配合管理支持流程及各子公司运作流程。完善公司的价值链体系。纵向的围绕公司的主线流程建立分层次的关键流程、二级流程、三级流程。建立流程汇编框架。2、第二阶段对集团公司职能部门和子公司的流程进行规范和优化，然后向子公司推行，重点是对公司的关键流程和二级流程进行改造，一个企业内的流程有很多，大致可分为两种类型：一类是线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个部门能对整个流程负全责。我们所要选择改造的流程应当是第二类跨职能流程。同时，对流程中表述不完整的部分，建立作业指引，对流程的运转进行说明，通过对各子（分）公司、部门的流程改造，完善公司的流程体系。3、第三个阶段是以公司的管理信息化和办公自动化为基础，逐步对公司汇编的流程进行改造和完善，实现公司的精益化管理，为公司下一步异地运作、管理复制，实行标准化管理提供保障，避免依靠经验式管理所造成的风险。通过系统的流程建立和完善，将公司的战略及目标逐步分解、落实。五、加强培训：依据分部实施原则，公司以企划部牵头，人文倡导部配合，按各阶段不同要求对参与流程再造的相关人员进行针对性培训，以期达到预期目标。
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