明和出版文件有关的实
际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。
有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：
“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，
因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定
义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几
个主要部分（如图11所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结
构。
尾巴
腿
图11大象分解结构图
身体
头
显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、
象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别
确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构
f成项目的许多活动的总合。一个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，
这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部分和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。
建立一个WBS分为4个步骤：①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
关键定义
本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目
管理协会（PMI）在PMBOK中的定义。
活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。
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