一、戴尔公司供应链流的设计和管理
供应链流产品流、信息流和资金流的设计和管理的优势与供应链运营成功与否密切相关。戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例。戴尔公司成立于1984年，直到1998年，它才成长为一个年营业额达120亿美元的公司。自1993年以来，戴尔的收入年增长率高达65％，预计未来5年其收入年增长率将超过30％。自1993年以来，戴尔公司的股价也巨幅上扬。戴尔的成功很大程度归功于其供应链流的管理方法。戴尔公司的基本供应链模型是面向顾客的直销。由于略过分销商和零售商，戴尔公司的供应链只有3个阶段：顾客、制造商和供应商。由于戴尔公司直接与顾客接触，因而有能力很好地将顾客进行分类，分析每个顾客群的需求及赢利空间。与顾客保持密切接触并理解顾客的需求，从而使戴尔公司能够更好地对消费需求做出预测。为了进一步改善供给与需求的匹配性，戴尔公司采取了一项积极措施，以便在现实生活中通过电话或互联网，将顾客引导到只要有零部件就能组装出个性化计算机的消费上来。站在运营的角度看，库存出清周期是戴尔公司密切关注的一个关键性运营指标。计算机的每个零部件都附有一个批号日期代码，以标明生产日期。戴尔只保存10天的库存；相反，其通过零售网络来销售产品的竞争对手们，却需要保存80100天的库存。如果英特尔公司采用一个新的零部件，戴尔公司由于库存较少而能够以比竞争对手更快的速度将含有这种零部件的计算机推向市场。如果产品价格突然下降，正如1998年上半年所发生的，戴尔的库存少，损失就比竞争对手小。对于有些产品如索尼牌显示器，戴尔根本就不做库存。因为运输公司可以方便地从戴尔位于奥斯丁的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的索尼工厂装上一定数量的显示器，按照顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。这个过程使戴尔公司节省了与显示器库存有关的时间和费用。频繁的信息交流促进了戴尔供应链的成功。戴尔公司根据需求现状向供应商提供第一手资料，供应商能方便地掌握戴尔工厂的零部件库存状况及日常生产需要。戴尔公司建立面向顾客的主页，以便其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息，帮助供应商发掘好的创意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地配合。戴尔公司的生产主要集中在5个生产中心；得克萨斯的奥斯汀，巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。由于每个生产中心的需求规模都较大、较稳定，供应商因而有能力经常r