【案例】联想人力资源转型与HRBP模式
《中外管理》杂志专访联想人力资源总监蔡高峰先生
下面，我重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。
※联想人力资源转型后的角色定位
联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：1从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。2从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。3从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。
※联想人力资源从业者的再定位
联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能：1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。
f※联想人才理念和策略的变化
2001年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。2005年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施：1指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养内部2名有国际化潜力的人才。2氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2ir