存在着如下四个方面的主要问题：一组织功能不全经常的需要组织结构调整来适应面对任务的资源分配要求；每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出旧的模式一经打破新的还没有建立起来旧的问题还未解决新的问题不断涌现内部一片混乱企业气大伤；二经常出现组织结构的职能重叠、空白一项职能被分解为若干块；因为工作的不同步经常需要部门间的协调工作量和难度增加；三组织权责不清。企业内部的有些权力过于集中有些权力又过于分散。每个部门的功能不明确管理者的职责不明确人浮于事各项资源被分散到不同的部门每一个部门织在完成一项工作时因权责不清而感到力不从心无谓的增加了企业内部矛盾和内耗；四组织流程不畅。企业内部各项流转总是卡脖子。在每一个环节尤其是关键环节各部门考虑的是小利益而不是企业大利益在每一个环节不是沟通不畅就是运作不畅不是制度不彰就是流程、权限不清造成工作效率较低。五组织内部本位主义严重。体现在：生产部门重产量轻质量部门重轻质量销售部门重销售轻渠道和管理其他各部门都是以自我利益为中心重本部门短期利益轻企业长期利益。部门内部缺少有效的沟通和横向协调。「案例说明：LG电子组织架构调整创造价值」据悉自1993年LG电子进入中国以来LG在中国的事业规模全面扩张。如今
f在中国的13家工发展迅速但随着市场竞争的日趋激烈和消费需求的日趋复杂LG原先的组织结构已不合时宜到了必须作出调整的时候了。业界分析人士认为LG电子在中国成长必须找到新的坐标同时为了使分散在各地的营业组织运营的更加有效率LG将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制强化市场对应能力积极推进本地化建设。同时实施大规模重组撤销一个业务部门并且用韩国人替换全部五名外籍高管。根据这个amldquo休克疗法amrdquo重组计划LG电子将撤销其业务解决方案部门把当前的业务部门数量从五个减少到四个。保留的四个部门是家用电器、空调和能源解决方案、家庭
娱乐和移动通讯。为了帮助LG重新获得重要的业务的实力LG创建了一个软件技术中心以增强与软件有关的能力。LG电子发言人OhSeachu
说我们需要调整公司结构以便更迅速地执行和提业务效率。LG电子的这种组织结构的迅速调整明确了组织功能优化了管理结构r