要素
华为高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效。中层强调理解力，因为连接战略和执行。基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁
f4、品德是底线
华为在选拔干部，不符合品德要求的干部是要一票否决的。
品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。还有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。
4个独特做法
在干部选拔中，有四个独特做法
“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”
华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
为什么华为总部干部都要有一线经验
任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。
f1、角色转变公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。
2、业务导向总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
3、责任前置公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。
干部流动频繁
华为提倡干部之字形发展，不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。
干部是公司资源
华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级的
f干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
能上能下
能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾10的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。
为什么能上能下主要有几个原因
1、干部的人才密度。华为干部人数万人以上，而且都是高知分子，基数大家底厚，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。
2、干部的利益保障。在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。
3、干部的培养制度r