了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。2004年主管奶源的老总“完成了阶段性历史使命”，液态奶事业部推荐小李接任。小李干过销售搞过物流熟悉奶源是层层筛选后脱颖而出的理想人选。但是牛根生否决了。理由只有一条小李与老牛有亲戚关系；虽非直系也要回避。他说原则没有弹性才能不被破坏。虽然小李挺合适但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做就制度化不了；要是被别人误解了危害就更大……什么“举贤不避亲”呀避点，避点最好。老牛又说我为什么不给闺女儿子留财产不给妻子留财产干企业就得“对自己狠点”我对儿女这么严格对亲。戚那么严格如果部下违规他们能不扪心自问吗“换人哲学”打篮球，踢足球为什么常换人目标的只有一个想赢换人通常是一种比较管用的策略一、改变实力；二、改变心态；三、改变格局一一三者至少居其一。经济全球化硬件大家都差不多差别主要在软件上人是最大的软件。所以我们要借鉴球场上教练的“用人哲学”：第一条选人要慎；第二条不合适就换。换人不一定赢但不换下落后的人一定会输。蒙牛的国际示范牧场曾经“三换”总经理。2004年，蒙牛开始兴建国际示范牧场。想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”并非易事。单总经理人选就几经反复第一个是澳大利亚的第二个是爱尔兰的第三个是沙特的……短短数月换了三任。不全是免职有的属知难而退。且不论其中的是与非单说这一现象对许多人根深蒂固的“能上不能下”观念就是一种冲击。蒙牛认为，“流水不腐户枢不蠢”“铁打的营盘流水的兵”一定要让岗位“活”起来。当换不换等于年年让“10秒78的人”代表企业参加世界“百米大赛”而把“9秒78的人”弃之场外！选才“三合论”蒙牛公司认为，所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾离开船谈帆离开脚谈鞋并无实在意义。在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。牛根生曾对《新民晚报》记者说“讲到用人标准从人本管理的角度看人人都是人才就看放的是不是地方这是一个人岗匹配的问题，这就像木头粗的可以做梁细的可以做椽浑身疙瘩的还可以做柴禾人也是这样不同的岗位有不同的人才需求不同的人才有不同的岗位适应性。比如我们广子选卫生工肯定不能选择文化程度太高的也不能选择家庭条件特别好的我们选择的都正是老实厚道
f的农村妇女她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果那么大r