达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。
同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。
“班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500
f强之列。有了目标，要考虑实现目标的方法，对于联想的第一步规划来说，即2000年30亿美元销售额，重点业务领域选择在集团有地利和人和优势的国内市场，以销售为突破口，逐步加大技术含量的四个方面。
第一方面是国内的PC机市场。这个领域被I
tel的CPU和微软的Wi
98所操纵，IBM、Compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥，而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户的特殊要求的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行IS09000操作规程，和他们相差无几；在成本方面，联想充分发挥本土优势，较国外为低，在中国市场的服务网络更是其优势。因此从1994年至今，联想在与世界级公司的竞争上已取得了阶段性的胜利。
第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势，又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。在今后很长的时间内外国公司的各种先进设备还是要进人中国市场的，代理这个行业将长期存在下去。如何建r