收账款”和“应付账款”核算。要求：（1）计算确定2009年1月份销售现金流入量和购买材料的现金流出量。（2）计算确定2009年1月31日资产负债表中“应收账款”和“应付账款”项目金额。（3）假设2009年1月份预计的现金收支差额为1232万元，计算确定1月末的现金余额。（4）假设2009年2月份预计的现金收支差额为7598万元，计算确定2月末的现金余额。案例分析20世纪20年代，通用汽车引进了营运和资金预算，直到今天它仍是一个重大的管理创新。当时，通用汽车的首席执行官艾尔弗雷德斯隆（AlfredSloa
）和首席财务官唐纳德森布朗（Do
aldso
Brow
）一直都在倡导和实践“集中控制、分散经营”的管理理念。他们通过预算来协调和控制通用汽车的各地区业务单元。此后，预算管理成为大多数企业组织的核心管理体系。预算管理的主要功能包括：（1）预测未来的收入和支出，并用以财务计划和协调管理；（2）促使经理人为预算结果而负责；（3）授权经理人在预算范围内使用费用；（4）对经理人和部门的绩效进行评估。但在很多企业组织，预算管理逐渐成为费时费钱的、用于奖惩经理人的僵化的控制系统。国际电报电话公司（ITT）的前首席执行官哈罗德杰宁（HaroldGe
ee
）是“指挥和控制型”高管的典型。他高度集权的管理风格给经理人施加了巨大的压力，迫使他们全力以赴实现预算所定的目标。杰宁的管理风格被艾尔邓拉普（AlDu
lap）进一步发扬光大，他用预算要求各级经理人实现挑战性很高的销售目标，或者大幅度降低主要的开支项目。这一高压政策最终导致公司出了重大的财务报告问题。另一位众所周知的预算推崇者是伯尼埃伯斯（Ber
ieEbbers）。有人对他的评论是：“如果你有预算，他只要求你的实际支出必须低于预算2，其他什么都可以接受。”北欧的几家企业组织，比如瑞典商业银行（Sve
skaHa
delsba
ke
）、北欧化工（Borealis）、挪威国家石油公司（Statoil）和北欧联合银行（NordeaBa
k），早就放弃了传统的预算管理。他们是“超越预算”（Beyo
dBudgeti
g）运动的实践者。他们采用了一套新的预测和控制流程来代替预算。挪威国家石油公司的高级经理比亚特波格尼斯（BjarteBogs
es）是该运动的倡导者。他说：“面对今天动态的、难以预测、要求更高的环境，经理们需要更多的自由，并承担更大的责任。企业组织的流程必须更有持续性，响应速度更快。经理们应该更清楚如何完成目标，而不只是满足预算的要求。”“超越预算”的提倡者认为预算存在的重大不足包r