机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，盲目涉足多元化经营，而导致现金流缺乏同时缺乏危机意识，最终未能控制好财务风险和经营风险巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产
f生错位企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配企业战略风险增大。
（三）控制活动控制活动指对所确认的风险采取必要的措施以保证单位目标得以实现的政策和程序实践中，控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。巨人集团采用的是控股型组织结构形式在使各厂属单位（子公司保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规、违纪、挪用贪污事件层出不穷，在一定程度上加速巨人集团陷入财务困境的步伐。巨人集团没有充分估计自己的资金实力在设计建造巨人大厦过程中不断加成不断增加资金预算，使巨人集团的资金严重不足作为企业，应该确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节（四）信息与沟通1995年2月，巨人以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品其中主打的保健品一下就推出12个品种几乎涵盖了所有的保健概念。但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度
f和关注度都有，但效果不佳。在巨人的保健品中有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅
销的“娃哈哈儿童营养液”类似在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素造成儿童早熟，产生许多现代儿童病”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月巨人答应庭外调解向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了巨人。在这一事件中，巨人始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话仅仅委派律师与债权人r