区用于制造和销售电视机；品牌商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0252的幅度缴纳商标使用费。
TTE斩获Thomso
电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不专利拥有Thomso
已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomso
签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。
2003年11月2004年7月，TTE并未获得Thomso
在欧美的销售渠
渠道
道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomso
在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥
协同效应。
第三部分：并购完成整合阶段
并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL董事长李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。
欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈利水平又要关心供应链，当TCL汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。他们还习惯性的用一个总部的思维去运营，甚至还不习惯被指挥和管理。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末
f到2005年整整一年TCL汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。
种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着，合并后的TCL汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成本
并购后的发展并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。
2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL汤姆逊公司的步子全乱了。
2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人r