业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美
f的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。
目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高152次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长5060，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
案例二正泰的成本控制
2004年初，12万～13万元吨的矽钢片；10月份，涨到了2万元吨；11月份，涨到了27万～28万元吨；2005年初，涨到了42万～43万元吨。仅一年时间涨幅超过200。
与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。
正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润r