房地产企业特点
资金密集。一个项目，少则几千万，多则几个亿甚至几十个亿，完全是一种投资行为，所以，企业对资金的控制应高度集中。管理密集。随着社会分工越来越明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机结合起来，发挥最大的优势为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以集中控制和协调。产品生产周期长。房地产项目从第一笔资金注入到项目施工、入伙，短则一两年，长则三四年，因此，天、地、人等可变因素较多，要求对变化的情况反映灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。生产环节多。从投资评估到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的高度控制。高风险。投资其实就是在未知结果的活动中寻求利益，这就意味着风险，目前房地产行业竞争十分激烈，市场瞬息万变，政策不断调整，风险较高，因此，应强调对风险的预测预控和规避。2、房地产企业组织架构设计观点：管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理。管理结构要扁平，尽可能减少中间管理层次。专业化分工，按照项目开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运
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f行管理体系设置相应的综合部门。职能部门的管理层次要高，人员要精干。尽量能由社会机构完成的工作就不要自己组织一个班子自己做，职能部门应该更侧重于按照合同进行计划、监督、管理、协调、沟通、预测、反馈、总结。在部门设计时，应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计等环节进行综合性管理。工程管理部门宜配合和监督监理单位对施工企业进行有效管理。3、房地产企业组织结构形式分析：房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，还要受到企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理风格的影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，没有一个最佳的固定模式可以照搬。但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制和以下项目为整体运作的项目公司制，其中前者具体到项目的管理又可分为项目代表制和发展经理制。（1）公司制：以公司整体运作项目的模式，其架构由公司职能部门和项目组成。在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是一个偏重于工程管理的执行机构，其主要职责是协调整个项目的发展计划、管理设计变更、工程管理（质量、成本r