陕西示范大学国际商学院案例库
的许多跨国公司移植和导人，转变为企业市场营销战略的一种模式。可以说，在20世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌“教父”的角色。在中国也是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝洁从此上演了在中国市场“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。然而，在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。特别是进入21世纪之后．雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。随着中国企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将很快一去不返。宝洁前任CEODurkJager为了摆脱被众多基础护理产品厂商跟进的被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可以带来数十亿美元收入的产品。但由于与宝洁现有基础相冲突，也没能找到这些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下降。相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。2000年6月，在经历了公司股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的情况F，DurkJager突然辞职，在同一天走
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马上任，他认为公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了10个销售额能达到10亿美元以上的旺销产品现在发展到13个，包括Iams宠物粮、佳洁士和OLAY，重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单，每个人都能理解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。可以预测，伴随宝洁这次的战略调整，集中精力发展大品牌的增长计划虽然在短时间内不可能完全取代传统的品牌管理体制，但作为“2005重组计划”的一部分，发展大品牌的计划将会进一步改进和完善现有的品牌管理系统。在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁中国实施了“抓大放小，，的策略大品牌、大品类、大客户以及大市场。在中国市场，飘柔以高达40％的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。我们以这样的r