三梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：35名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司13名，原则上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的20左右。通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。
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f三、主要培养方式：一岗位轮换：1前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。2轮岗周期：一般为12年。3轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20；基层人员原则上不低于40；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。4轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。5轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：1部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；2跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；3中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。二导师带教：1导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养12名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。2导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能
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f力；有能力对后备人才r