资本，拥有重大决策权和监督权，面临着企业亏损、倒闭的风险；债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共环境资本”，影响企业经营决策，也承担税收减少和企业违规的风险；员工投入人力资本，享
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f什么是绩效棱柱模型Performa
cePrism
有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的风险；顾客为企业提供了现金和利润，也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。1绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需求谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值。利益相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径是，首先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者的贡献企业要从利益相关者那里获得什么、战略企业应该采用什么样的战略才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求、流程企业怎样才能执行自己制定的战略和能力企业需要具备什么样的能力来运行这些流程。它们形成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的关键业绩指标KPI，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有战略导向作用的完整的绩效测量框架。2KPI遴选原则建立明确的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的关键。选取KPI时应遵循SMART原则：具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目
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标的，是明确的而非抽象的，可以统一测量主体对每一个KPI的理解；可衡量的，即KPI或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些KPI的数据或信息是可以获得的，可以通过KPI来测量利益相关者需求的满足程度以及利益相关者对企业的贡献程度；可实现的，指KPI在付出努力的情况下是可以实现的，应当避免确定过高或过低的目标水平；现实的，指KPI应与企业的战略、流程等高度相关，是可以证明和观察得到的，不是假设的；有时限的，指KPI的设定有一定的期限。由企业和各利益相关者组成的系统是一个耗散结构，其远离平衡态，因此需要及时对测量指标进行调整，而绩效测量标准尤其是非财务标准永r