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成都公交集团的组织变革
作者：井润田来源：《管理学家》2009年第11期
【编者按】
公共交通系统往往是一个城市的形象和窗口而公交企业也经常面临更多的管理困难。本案例讲述的是成都公交集团2006年以来的组织变革实践由电子科技大学经济与管理学院井润田教授整理和编写。本案例曾经入选《中国高级工商管理丛书领导的科学与艺术》北京大学出版社2009年和畅销教材《环太平洋的组织行为学》Orga
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e教授主编McGill出版社2009年。
“的确大家所讲的每一件事情都很重要当时我的确陷于了一团乱麻之中。”听完学员的上述讨论陈总开始了他的陈述。
面临这么多的事情究竟如何行动如果安排不好很可能在解决一个问题的同时引发另一个问题或者让另外的问题更加地难以解决。例如薪酬调整和人员分流就是这样的关系先进行薪酬调整往往就会使人员分流更加难以实施。因此变革期领导者的概念技能非常重要一定要按照轻重缓急安排相应的工作计划。在翻来覆去仔细思量之后他制定了以下的十步方略。
第一步内外化缘。没有资金就没有底气也没有变革的基础。于是他撰写了一份公交扭亏为盈的研究报告通过市政府出面协调从成都商业银行取得12亿元的信用贷款并偿还了过去所有的抵押贷款。从此公交集团就再也没有缺过钱。以往企业内部的资金分散于下属各二级非法人单位造成资金管理效率很低。于是他组织召开了一次关于财务集中的专题会议之后利润开始涌现银行信用评级逐步上升。
第二步接管一四公司。一公司的班子九年没有换届四公司的班子七年没有换届上下管理层之间观念相差甚远变革难以贯彻同时集团20多个职能部门都是以上两个公司的主管部门多头管理现象严重公司资金周转困难与物资、保修、场站等部门矛盾多。于是他更换了两家公司的经理由集团公司两名副总经理兼任分公司经理提高了一四公司的地位同时有效稳定了内部情绪。
第三步车票降价。价格是市场竞争的核心他带领成都公交在全国率先启动了票价改革。这样的改革主要基于以下考虑常住人口对票价敏感公交的竞争对象是小汽车和电动自行车降价有利于提高公交的吸引力是公交的长远出路而更重要的也为下一步的收购创造条件。
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第四步外部收购。成都公交的首先降价导致同业竞争的其他公司必须同样降价这也就意味着利润的下降这样以往合资运营的星辰公司、运兴公司和巴士公司就撑不住r