当是竞争对手很难模仿的。如果核心竞争力是各项技术与生产能力的复杂结合，其被复制的可能性就微乎其微。竞争对手可能会获取核心竞争力中的一些技术，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。
从核心竞争力到核心产品
公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，我们称之为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，推动了公司最终的大规模生产。
核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。从核心产品的角度思考问题，能够使公司分清品牌份额与制造份额的区别：品牌份额是指最终产品的市场份额（如占美国冰箱市场的40），而制造份额是指公司所生产的某一特定核心产品占此类产品的份额（如占世界压缩机总产量的5）。在台式激光打印机“引擎”市场上，佳能公司因占有世界制造份额的84而享有盛名，但它在激光打印机市场的品牌份额却很小。
分清核心竞争力、核心产品与最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。在核心竞争力层面，公司的目标是在某类产品功能的设计和开发方面，谋求世界领先地位。在核心产品上占领导地位的公司，有能力影响相关应用领域和最终市场的发展。随着核心产品应用范围的扩大，公司在新产品开发上得以不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品能带来规模经济和多方面成本降低。
建立战略架构
公司高管层应该把大量时间花在制定公司的战略架构上，这种战略架构能为建立核心竞争力确立目标。战略架构是公司未来的路线图，它能确定应培养哪些核心竞争力，以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
战略架构可以激励组织从联盟关系中不断学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司可以大幅节省为获得未来市场领先地位所需要的投资。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该加以严
f格保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。
公司是围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来组织的。为了培育足够强壮的根系，公司必须回答一些基本问题：如果我们不能有效地控制这种特殊的核心技术，我们在这种业务领域的竞争力能维持多长时间？r