者；部门之间协调性差
三、直线职能制（公司发展中期）
总经理
研发部门
财务部门
销售部门
人力资源部门
车间主任
生产科
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技术科
质检科
f2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。
四、事业部制（成为大型公司后）
董事会总经理人力财务营销市场生产研发部门部门部门部门部门部门
营销部门组织结构：
营销部门
国内营销部
国外营销部
区域管理部
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产品行销部
客户管理部
市场部
f2007年华为再次进行变革，将地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。
五、重新梳理（目前）
2010年华为重新梳理业务部门，原来按照业务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务。华为公司在2011年划分为三大运营中心BG进行运作，华为称，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，对公
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f司的有效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理，BGEMT主任由BGCEO担任。六、影响华为结构变化因素内因：1、公司自身产业发展的需要。（这是组织结构变化的根本原
因。）2、规模扩张、产品类型急剧增多时，统一销售就造成产品生
产和销售脱节，经营业绩随之大幅度下滑，因此有必要变革组织结构。外因：
外部环境的变化，在我国还处于计划经济时期，市场竞争不激烈，企业谈不上策略，组织不完善也不会产生特别影响。但是，随着竞争日益激烈，传统的组织结构已不能满足现在的需要，改变组织结构迫在眉睫。七、华为结构变化的实质
经过不断变革，华为现已形成比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。横向是按照职能专业化原则设立的区域组织。为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队EMT按
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f照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。
华为调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局，是管理机制的一步步优化。正如是选择民主方式还是选择中央集权，我们无法完全判定所选择的管理模式的对错，我们随着企业的成长壮大，原有的管r