苏泊尔：并购中的文化融合
摘要：近几年国内企业收购兼并浪潮风起云涌，但统计数据表明，70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。本文通过分析和评价苏泊尔在被并购后的文化融合策略，试图总结出可供其他企业在处理并购文化融合时借鉴并使用的可行措施。关键词：企业文化文化融合
一、并购主体简介
（一）中国苏泊尔集团
苏泊尔炊具股份有限公司是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业和省级高新技术企业。1994年，苏增福和儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔。在此之前，苏增福以玉环双喜的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。现拥有总资产13亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20。2002年，国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。2003年，被列入中国民企500强171位。2004年8月17日苏泊尔在深交所中小板上市募集了4亿元资金。苏显泽也有志于将苏泊尔这一国内炊具第一品牌做成世界第一。但是，随着外资的不断进入，处于国内行业领先地位的苏泊尔逐渐感受到了资金、技术以及国际市场高门槛的制约。
（二）SEB国际股份有限公司
是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEBSASEB股份有限公司的一家全资字子公司，具有150多年历史，1975年在巴黎证券交易所上市。公司是一家炊具不粘锅、压力锅和小家电（电熨斗、电饭煲、吸尘器）业务领域内知名的国际性公司。SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、AllClad、Mouli
ex、Rowe
ta和Lagosti
a等世界知名电器和炊具品牌。2005年，SEB集团全球销售收入约为2463亿欧元（2005年欧元兑人民币汇率为1欧元约合102元人民币）。
二、并购动因
（一）从苏泊尔的角度分析
1．主动出击，化敌为友
1
f苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是炊具行业的进入门槛比较低，加之外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大。自2004年8月18日苏泊尔上市以来，经历了两大事件：股价跌破发行价和原材料大涨。此外，若不接受SEB的收购，它就会转向另外有竞争力的同行企业，届时苏泊尔面临的将是一个难以招架的对手。与其让SEB选择其他国内企业（如爱仕达集团）合作变成苏泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机与SEB联手，把r