一大堆的抱怨，深感做实施真是“出力不讨好”，而客户却认为是实施人员不够专业，没能尽到应有的责任，致使企业做了无数的无用功，浪费了大量的资源。客户对实施人员的评价往往是“人很实在，勤劳肯干，但是不够专业”。如果做为一名顾问，你愿意看到这样的评价？
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f其实，例会和周报是非常好的一个项目控制的工具，因ERP的推行是跨部门的项目，常常是各部门或各个人只知道自己在做的事，而不知道其他部门的人在做什么事，每日的例会提供了一个跨部门沟通的平台，例会的目的主要有四点，一是公布项目进展情况，使各部门明了项目的进展及各自的完成情况在总体中的位置；二是对各部门遇到的问题及解决方案在所有部门内部分享，避免同样的问题发生，为项目组积累资源；三是下一步工作安排与重点；四是表障表现突出的个人，激励后进，鼓舞士气，保证项目组旺盛的战斗力。
3建立并执行周报和月度报告制度每周要对项目整体情况进行检查并形成正式的报告，要求项目组领导人员参加，在客户高层传达项目进展情况，使之成为一个与客户高层沟通的良好平台，千万不要让
项目领导人员只能从一些人员的小报告来了解情况，而小报告中因项目的推进，对各部门和各人的工作方式会产生较大的改变，难免会有一些抵触情绪，往往是些对项目不利的信息，而借助周报会，着眼于项目整体进行报告，可以更多的传达项目正面的信息，利于项目的推进。
做为周报的延伸，每个月度，还应该召开一次大规模的月度总结会，在更大范围内传播项目情况。另外说明下，做为例会，是要求客户每天要开的，无论实施顾问是否在现场，而周报告配合实施顾问在现场的时间会好些。月度的总结会议，双方项目领导小组成员都应参
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f加。注意，所有会议之前，应就会议通报内容达成一致，要求在会前安排时间与项目组主要领导进行简单沟通，这点非常重要，这也是顾问要掌握的“如何组织和召开会议”的一个基本技能要求了。
例会和周报制度可以视做一个项目组双方沟通的平台，如果没有这个平台，客我双方项目组人员往往会陷于茫茫大海中，为解决问题而解决问题，不知道何时才有实施完成之时，容易丧失目标，丢失方向，对项目的进展极为不利。
在一些项目中，会出现这样一个情况：整个项目从头至尾没有一份正式的检查与报告，到项目结束时，客户项目领导小组长收到一份项目验收报告，要其签字认可实施工作完成。试想，如果你是这位领导，你会签这个字吗？
4做好检查和总结r