通过并购手段扩点扩面；比“出口型”或“初期扩张型”企业更进一步的是，处于该阶段的企业会在总部成立单独的国际公司，并在海外建立职能相对健全的分（子）公司，按照国家和区域组织管理。第四阶段跨国型（Multi
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al）处于“跨国型”阶段的企业则往往在当地采购并营销产品，海外并购情况亦时有发生；公司会按照业务和区域组合管理，各国的协调相应增加；在组织架构上，总部会针对不同规模的海外公司实现差异化管理。规模较大的海外公司往往会直接升级为事业部，由总部直接管理，同时，规模较小的海外公司仍归国际公司管理。第五阶段全球型（Global）处于“全球型”阶段的企业已经实现了真正的全球协同效应。企业总部相对精简，其作用是进行综合管控和协调，同时按照地域或业务线设置事业群。达到这个阶段的企业，能够实现跨国和跨区域的业务整合。
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两种不同的全球化路径在全球化道路上行进的中国企业中，既有按照以上路径在不同阶段推动不同进程的传统企业，亦有直接跳跃到后期阶段的新能源企业。行业的差异化让这些企业选择了不尽相同的全球化路径和全球战略，让它们都能在世界舞台上脱颖而出。海尔作为全球第一白色家电品牌，无疑是中国企业走向全球化的上佳案例。25年里，这家企业从“小心翼翼”实行缝隙产品战略在海外市场拓荒，到“联合品牌”战略打开市场格局，再到现在以研发、制造、营销“三位一体”的本土化方式调动当地优势资源，从而盘活全球布局，海尔以自己的方式沿着全球化的路径演进。公司内部“人单合一”的管理模式，帮助企业与用户在直接交互中寻找有价值的商机，而且这样的方式在全球化的进程中也获得了最佳诠释。同样身处传统行业的宝钢股份是中国最大的钢铁联合企业，也是中国最大的汽车板制造商。很大程度上，宝钢具有天生的全球化基因，大多数的先进技术和管理体系皆从国外引进。而在全球化的过程中，宝钢通过EVI（供应商早期介入）模式，以用户需求为驱动提供产品和服务，逐渐实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。企业坚信，独一无二的技术是该行业全球化的核心能力，而下一步最重要的战略步骤是生产属地化。与此同时，宝钢强调企业文化是全球资源整合的大前提。为此，企业崇尚核心价值的具体化、并以制度培养文化，推动与用户各个层级的全方位对接与融合。在传统企业海尔、宝钢依照全球化路径步步演进的同时，一些年轻的新能源企业找到了直r