数字出版商提供丰富的上游出版资源，从而与数字出版商达成共赢。其次应将“内容为王”视为指导方针，用记录介质、载体、版式及其显示终端等外在表现形式，不断依照用户需求变化，调整传统出版品种结构，将出版物内容与形式进行不同的排列组合。协同出版能够在更为丰富的发行渠道方面使内容资源具有广阔的发展空间，促进内容与形式的关联融合，并使得二者之间的边际通道更加无阻。这样的融合方式，无疑使得传统出版突破印刷设备及其物流的限制，从而大大提高数字出版与传统出版的竞争力。企鹅集团
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就是这样一个典型例子，他们根据图书的不同类别设计了数字化特色产品，通过与谷歌、苹果、亚马逊等多种数字出版平台展开合作，其电子书销售额几乎占全球销售总收入14。
2商业模式与盈利能力的融合机制
大多数情况下，传统出版社在与数字出版的技术提供商或运营商合作中，只是作为内容提供商，将版权授权给技术提供商或运营商而实现利润，传统出版单位在产业链中只处于被动地位，所获得的利益分成也较少。由于数字出版产业运作模式尚未成熟，在利益分配时缺乏第三方监控，销售数据分配不透明、不合理，导致产业链上下游无法形成成熟的合作经营模式。因此，必须在商业模式和盈利能力方面加强融合，使之成为利益共同体。具体而言，一方面可采取“应用终端”模式，以用户体验及需求为指引的这种模式成为出版业最盛行的竞争模式。如中国网络文学知名品牌盛大文学，就运用这种模式在谷歌A
droid系统及苹果IOS系统中发行了客户端产品“云中书城”；在苹果商店上，新华文轩数字阅读网站九月网也添加了应用。另一方面可采取运营商模式。传统出版企业与运营商配合应该内外一起发力，就内部而言，首先出版社必须解决好电子书和纸质书间存在的利益博弈问题，建立合理利益分成体系，共同完成出版业务。其次还要不断加强版权意识，出版社必须在电子出版物的定价方面拥有话语权。
3管理制度与人才队伍建设的融合机制
人才是支撑和推动出版业良性发展、可持续发展的基础与动力。因此，要使得产业链各环节发力，必须加强管理制度与人才队伍建设的融合。现在发展出版最大的障碍是编辑与经营脱节，编书的人不懂市场，跑市场的人不懂编辑，很多管经营的人对书没有感觉，不知如何将书介绍给读者。从创造产品的角度来说，数字出版选题论证应该放到顶层设计之中，在传统编辑队伍尚未完全转型之前，技术提供商或运营商的营销策划人员必r