制度。意义说明：1、销售管理要注重过程；●最原始销售管理方法是纯粹靠提成制激励业务人员努力工作，把业务员象放鸽子一样放到市场上拿订单，以销量论英雄，这种只问结果管理方式会带来业务人员给客户压货、骗销量、纵容客户低价冲货、帐款风险、促销品流失、业务人员管理纪律松散等一系列弊病，企业最终崩盘、失控以致死亡是必然结果。
f●要想保证销售质量和人员管理效率，企业就要注重对业务人员工作过程管理掌握业务人员每天工作具体动作乃至一言一行，就此予以检核、奖罚、预警、纠偏。
2、表单管理是业务人员过程管理重要手段；业务人员管理独具难度，除了开会，大部分时间他们都在市场上
单兵作战，因此对业务人员过程管理很大程度上也就依赖于事后管理要求业务代表在工作过程中填报必要简洁表单。
如：客户销售记录卡：建立每一个客户客户档案卡，每次拜访时填上客户进货、赠品情况乃至到访时间、客诉处理。对重点客户还要填上库存状况、陈列状况等；业代日报表：业代每天走访线路名、拜访客户数、成交客户数、成交量、赠品量总和和当日竞品动态；业代每日销量明细：业代当日所有订单及赠品分品项累加；……通过对以上表单每日审查，主管可以了解业代“昨天”具体走了哪条街，拜访了哪些客户、产生了多少订单、送出多少赠品、做了哪些工作，在此基础上才能去复查、督办业务代表有无漏单（订单量不充足）、漏访（没完成规定拜访工作）、假单（慌报订单业绩，甚至借此侵吞促销品等行为），才能奖优罚劣，激励业代满负荷工作。3、分支机构管理更要注重规范化和标准化；对于拥有众多销售分支机构企业来讲，依靠各地经理个人能力和经验，大家摸着石头过河，各显其能，拿回销量就有奖金做法，势必造成总公司对各地经营过程缺乏了解，缺乏控制，也必然会出现因分支机构负责人能力或者职业道德问题给企业造成巨大损失以至无法挽回局面。而推行必要分支机构业务运作指引和标准化表单管理制度，命令各分公司、办事处负责人严格复制，认真落实，勤力检查，在此基础上再发挥各自创造力，才能使分支机构管理标准化、规范化，从而降低企业对远程业务分支机构不可控经营风险。
f4、表单管理体系制订和推行过程中要注意：1）表单仅仅是管理工具，是提高效率手段而非目。设计表单要尽可能简洁，业务代表每日表单填报要尽可能减少；2）表单体系一旦制定，就成为企业制度，要强力推行，不少企业建立了表单管理制度但流于形式，业务r