，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。3鼓励竞争还是鼓励协作世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而i
ter和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。4民主决策还是家长制、一言堂很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。5甘于冒险，不断创新还是稳健发展，老成持重。战略实施控制战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段，主要包括战略的发动，分解战略计划，战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。
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1指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。2变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，主要也是以“经济人”假设为前提。3合作型：合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程，所以是管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。4文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。
驱动管理随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变
化，许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略管理的首要任务。在这种情况下，在90年代出现的愿景visio
驱动式管理，开始成为一种新的战略管理模式，并迅速得到推广。具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图strategyi
te
t，彼得圣吉提出的共同愿景sharedvisio
和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业visio
arycompa
y。这些学者在从IBM、i
tel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中
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发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功r