多细致的规定。例如,中心规定理论课人数最少为16人,至多24人,实验操作课人数最少6人,最多8人,这样就可以在防止课程赔本的前提下,尽可能保证教学质量。另外,为了避免某一课程因为人少无法开设,培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够,行政组将在I
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et上发布培训公告,请大家尽快报名,这样作一般都会收到很好的效果。
培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况,给每个学员发一个爱立信专用证书。按照规定,出勤率在90以上才有资格领到证书。
“金字塔”与“圣诞树”
f世界快餐之王麦当劳公司不仅经营艺术十分高超,在人力资源管理方面也很有独到之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册,将人力资源管理的所有内容都标准化了。如怎样面试?怎样招聘?怎样挖掘一个人的潜力?等等。手册的内容表明,麦当劳的招聘面试、对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到,但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统,堪称一绝。
发展包括两个方面:其一是能力的培养与提高,其二是职位的提高与晋升。因此人才发展系统也包括两个方面,一个是个人能力发展系统,另一个是个人职位发展系统。
麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处,又有很大的差别。相似之处在于,麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样,主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜
先生说:“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”,他还介绍了详细情况。首先,麦当劳是强行对员工进行培训,麦当劳在中国有三个培训中心,培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员;其次,麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习,在北京的50多家麦当劳里,就有100多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习,还去新加坡等地,因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好,“他们的自然资源很少,主要靠人力资源开发增强综合国力”。而且,不论是出国培训还是平常培训,培训完了以后员工都要给他的上级经理写行动计划,然后由经理来评估,以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。
不同之处在于,除了培训中的细节,如前面提到的强制培训、行动计划等外,主要是麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高,即平常的“Lear
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g(干中学)”。员工进入麦当劳之初,就会有年长者专门辅导,告诉他工作经验,并带领他从事实际工作,麦当劳的管理人员95以上要从员工做起,在实践中得到提高和提升r