时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、医院全面预算管理存在的问题近几年来，医疗卫生领域越来越多地应用高科技成果改善诊治手段，并且卫生部门所需物资的价格迅速上涨，医疗卫生耗费逐年大幅度上升。随着国家经济体制改革进一步深入，对医院的补助有减无增，医院不可避免地被推向市场。在这种情况下，医院只有通过实行科学的管理，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。但在实际工作中，医院的全面预算管理往往存在以下几个问题：第一，目前大多数医院在编制年度预算时，只是财务部门按财政下发预算编制要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，仅仅只算准财政拨款的各个项目，预算与医院战略目标联系不紧密。第二，只编院级、无科级预算，预算科目不明细且缺乏准确性，缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式，预算更多地表现为简单的计划与控制，缺乏必要的事前论证和事后评价过程，缺乏对经济行为的导向作用。第三，医院财务预算的编制方法和过程不科学，预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成，预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。医院财务预算对医院的无形资产和固定资产缺乏经济效益分析与评价，使得财务预算的主观性较大，同时在成本核算、折旧核算方式、财务报表反映的内容上也存在着诸多缺陷。三、完善医院全面预算管理的策略（一）树立全面预算管理战略性地位的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式通过全面预算管理可以统一经营理念明确奋斗目标激发管理
f的动力增强管理的适应能力确保医院核心竞争力的提升通过全面预算管理可以指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务实现政府机构所要求达到的经营效果因此医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展提高卫生资源利用效率。
（二）建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室都应设置预算员，预算员对其所在r