比例管理和风险管理考核体系，加大社会监督的力度。
二、通过撤、并、售的方式对国有商业银行进行调整，建立区域性分行，实行“一级管理，三级经营”模式
对目前国有商业银行庞大的分支机构和从业人员进行裁减，建立区域性分行模式。根据规模适当和效益最佳的原则，通过撤、并、售的方式对国有商业银行进行调整。首先，取消省级分行和经济效益差的地方支行，建立大区分行、向周边辐射的组织模式。其次，对效益差的基层行处按经济原则进行撤、并、售。第三，根据市场
f原则、客户需求设置和重组各职能部门，提高对客户需求的满意程度；设立信息调研部、业务开发规划部、客户经理部、市场开发部、风险控制部等符合市场经济需要的职能部门。第四，将处于边远和贫穷落后地区的基层行处下放给地方性商业银行。对国有商业银行进行股份制改造，逐步实行科学的内部法人治理结构，对股份制商业银行放宽政策限制和制度的约束，真正实现法人治理。科学、合理的分支机构和内部职能分工，有利于实现规模经济效益、合理配置金融资源、提高银行的经营管理效率。
三、大力发展标准化和个性化业务，推进业务综合化发展商业银行应该通过扩大业务规模、创新金融品种、提高管理效率等措施开拓其盈利空间。依托自身业务优势，大力发展个性化、高知识含量、高附加值的理财服务，推进业务综合化发展。商业银行要在做好传统存、贷、汇业务的同时，努力拓展业务领域，大力发展基金托管等新型银行业务，重点发展中间业务，力争使中间业务收入占比达到10以上，改善收入结构和盈利水平。在个人业务方面重点为大户开展以下服务：设计综合理财账户，并受托开展账户管理；提供理财咨询和建议；代客进行股票、债券以及外汇交易，并提供合理的融资便利。在对公业务方面要着力开展以下服务；发挥外汇业务传统优势和电子化技术优势，实现国际结算和国内结算的双重突破；依托货币市场，开展现金管理业务；利用利率逐步自由化带来的政策空间，为企业设计账户，提高企业综合收益；与券商广泛合作，并积极争取开展投资银行业务。根据客户类别，建立
f以客户为中心的流程组织，目的在于减少客户应对部门的数量，提高客户办理各项金融业务的效率。应根据客户价值贡献大小、资源是否充分利用、处理程序是否灵活、多样等原则，重新思考和设计业务流程。
四、建立银行资本补充机制，不断化解不良资产，确保商业银行的资本充足，增强商业银行的风险抵御能力
商业银行资本补充机制r