考核上述人员绩效成绩，占定性考核部分50权重；3、受理上述人员绩效申诉。（三）集团运营管理部1、负责集团战略目标的分解；2、制定、审阅集团及各城市公司组织绩效；3、受理组织绩效的申诉处理。（四）集团及各地人力资源部1、负责本组织内员工绩效管理体系的建设与完善，并在实施中给予培训和辅导，促进绩效考核体
系的落实和良好绩效文化的形成；2、组织每个考核周期内的本组织内员工绩效考核工作，对各部门的员工绩效考核工作进行辅导、
检查、监督，保障员工绩效考核体系执行的严肃性和有效性；3、审核、汇总本组织内员工考核成绩，各城市公司负责人绩效成绩提交集团人力备案；4、绩效考核结果的运用：根据本组织内员工绩效考核结果，对员工培训开发、职务调整、薪资调
整等提出建议。（五）集团中心负责人
1、审定集团总部分管部门及城市公司对应中心负责人绩效指标；
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f2、对直接下属进行绩效考评与绩效沟通，辅导下属制定具体改进办法；3、对城市公司对应中心负责人进行业务考核，占定性考核部分50权重；4、审核集团总部分管部门各员工绩效考核成绩；5、受理集团总部分管部门员工提出的考核申诉。（六）城市公司中心负责人1、审定本公司分管部门绩效指标；2、对直接下属进行绩效考评与绩效沟通，辅导下属制定具体改进办法，占定性考核部分50权重；3、审核本公司分管部门各员工绩效考核成绩；4、受理分管部门员工提出的考核申诉。（七）集团二级部门负责人1、与部门员工讨论制订每个绩效周期内的绩效指标（工作计划KPI指标），并审核部门员工绩效
指标；2、对城市公司对应二级部门负责人进行定性考核，占50考核权重；3、监督、检查员工绩效指标完成情况，为下级提供绩效辅导，并在考核后与部门员工进行绩效沟
通；（八）城市公司二级部门负责人
1、与部门员工讨论制订每个绩效周期内的绩效指标（工作计划KPI指标），并审核部门员工绩效指标；
2、监督、检查员工绩效指标完成情况，为下级提供绩效辅导，并在考核后与部门员工进行绩效沟通；
（九）其他员工1、与直接领导商讨制定绩效周期内的绩效指标。2、对计划外工作指标，如占用时间过多，及时提议并和直接领导协商修订考核周期内的计划类指标。3、按照考核指标要求执行各项工作，并排除工作中的困难与障碍，必要时向上级领导寻求指导或资源支持。4、若对考核结果有异议，可向直接领导提出申诉意见。
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f第二章考核内容
第六条员工个人绩效的计算
（一）个人绩效分数员r