深入合作，抢占先机，利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势，近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。2、建立国际战略联盟。在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段。为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。3、跨国公司的本土化。大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。
f4、顾客导向战略。2000年，大众汽车全球发展的战略是以客户为中心，这一理念在全球市场上和产品服务中得到了充分体现。自1998年收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯之后，这一理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变。三、大众集团的产品定位与企业文化（一）大众集团的产品定位
品牌延伸是满足不同的市场的一种低成本和低风险的方法。因为“新品牌”的成功率一般很低，且成本很高，而推出一个产品线的延伸品所需的投入要少得多。而且有更多消费者喜欢转化品牌、尝试从未用过的品牌，通过品牌延伸，既满足了消费者的品牌转换愿望，又能保持消费者对品牌的忠诚。甲壳虫（Beetle从1939年投产至今已经连续生产了2500万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量最高的纪录。但是，在消费者眼中，德国大众品牌汽车仍然被认为是小型、较大众化的汽车，被认为是中低层消费群选择的对象。于是大众集团开始了收购战，除了宾利、斯柯达、奥迪、布加迪、西亚特、兰博基尼，08年大众公司终于成功收购了保时捷，保时捷成为大众旗下第八大品牌。大众集团的组织使命逐渐从制造大众化汽车转向制造高档汽车，德国大众不再“大众”了。（二）大众集团的企业文化“时间有价证r