随时根据时代的变迁，公司的变更来进行调整，但是很多企业的培训工作只是一种点缀，培训机构是企业的“花瓶”，有些企业甚至认为，没有培训中心的若干人，企业的工资、奖金、福利开支还小些，日子还好过些。大多数企业培训临时性、突击性很明显，不重视培训的实际效应。相对于我国的一些企业管理者而言，国外一些企业家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质的人生产优质的产品”。保洁公司团队有个很有名的话：剥夺所有，只要留下保洁的这个团队，十年之后，这又是一个崭新的保洁。（四）企业培训工作中的相关人员职责不清，导致配合不好效率低下。许多人一提到公司培训，一旦出现和知识经验有关的问题，首先想到的就是人力资源部培训主管或者培训部。显然这种观念在公司里面有相当的具有代表性。但是从另外一个角度来看，培训部的员工或者培训主管对于要求较高的其它部门的知识经验方面有些勉为其难，出于这个原因，人力资源部和培训部和相应的生产部门和职能部门需要进行清晰界定相互职责和角色，才能有效的提升培训效率。五）教育和培训混为一谈，培训课程效率低下。相当部分公司的培训人员对于课程组织过程以及课程准备工作比较轻视，认为培训只要课程内容具有就可以，只要把相应的课程内容提供给被培训对象，这个工作就算完成；另外一个很突出的表现培训方法单一，把
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f培训和教育授课等同，不讲究方法，培训效果不好。企业培训采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
（六）培训制度不规范。培训制度对于培训体系的完整性和培训效果延续性有着重要意义。主要表现有三个方面，第一，培训本身无良好计划，随意性太大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动，首先让路的就是培训。第二缺乏系统培训制度为培训的延续保驾护航。培训课程主要依赖于某位培训师，类似于市场容易依赖于某些大客户销售人员一样，我们很多企业经常有这种情况，某个培训师走了以后，某种体系的课程可能就无法正常开启和继续下去；第三，培训r