两个房地产企业集团管控案例的比较分析
近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。
集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
类型
操作管控型强集团制定总体战略方
战略管控型中集团制定总体战略，但基本不涉及日常经营；下属企业有较大的经营自主权目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，典型如壳牌石油、飞利浦、海尔集团、顺驰集团；首创集团和首创金丰易居；北京万通股份和万通鼎安物业管理公司
财务管控型弱集团审查财务状况，要求投资回报；下属企业拥有完全的战略决定权和经营自主权IBM公司、公司GE（1984年以前）；对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，
管控力度
主要特征
向，还负责日常经营；下属企业只是实施香港的和记黄浦、华润集团；中国大部分房地产开发公司都采用这
典型企业种管理模式，典型如万科的区域中心和下属项目公司
f本文试图根据集团管控的基本理论，结合太和顾问在房地产行业多年的管理咨询经验，通过对两个房地产集团公司的案例分析，深入探讨房地产企业的集团管控问题，进而对不断发展中的中国房地产企业得出若干有益的启示。
一、两个房地产集团公司的集团管控案例
M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业r