匹配的人事难以达到岗位职责要求的；3、没有核心工作内容的考核指标。对于工作职责要有要求，对这个要求要进行考核，要跟工资收入相挂钩，否则难以产生实质性效果；4、对工作的重要性没有要求。哪些是岗位的首要工作内容，哪些是次要的，这些不清晰，让人抓不住重点。本身已具备职位说明书、工作说明的企业，应监视是否满足以上的四项条件，如果满足则只须进行微调，如果未满足建议企业全面开展工作分析。
第三节工作分析的流程
工作分析是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。一、开展工作分析方法培训
首先开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐陈，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。
培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入的进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更多次。二、组建工作分析小组，选择工作分析方法
工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可以邀请部分外部专家参与。
小组成员确定后要选择一种工作分析方法，是面谈法、还是工作日志法，或者关键事件
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f法，确定一种或两种共同辅助的方法。三、准备、搜集工作分析资料
工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：1、企业组织架构图：组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其他岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。2、企业业务流程：各部门、各岗位的工作流程图等文件3、部门职责说明4、各岗位现行职位说明文件四、试分析先挑选部分岗位，尝试性的进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。五、开展工作分析试分析完后，大规模的开展工作分析，按照既定的方案和计划。注意：1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。六、对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作r