底是实战经营操作型公司？还是管理投资型的建筑公司？尽管二者并不矛盾，但对我们这种底气有限的公司而言，只能集中全部资源有目的地去进攻，才能保证公司的早期健康发展。在过去的两年半时间里，我们几乎是不停的在调整战略思路，在人才和资金上长期处于紧张状态。在过去两年的经营中，我们更多的是被动地为生存而作挣扎，对于利润点的定位、操作模式的定位只有一个
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f利润最大化为目标，而没有一套可持续使用以保证公司目前稳定发展的思路，几乎是清一色的见着折着，走一步算一步。经过两年多的积累，我们公司已经沉淀下来了一批优秀务实的人才和外部资源，针对我们目前现有的人力物力，制定一套完整的适合公司未来两年发展的模式。从过去两年的发展历程来看，我们应该把精力放在业务的开发和项目的管理上，而不要投入具体项目的生产上，表面看起来，做细可以完成效益，但从人员安排以及资金压力来说是得不偿失的，只要条件允许还是采取分包管理模式，更符合公司目前的发展状况，这次到武汉参观了武汉开来公司学到了一些经验，从武汉开来的发展经验来看，做总包重管理，向规模要效益，这条路是可以走通的。第三条：业务范围及方法的投开这两年以来，公司的业务开发主要是我和张总来牵头及执行的，在投入上还是比较保守的，这次我们公司已与武汉开来建设集团达成合作，这对公司下一步的经营范围有着飞跃，我们将开辟土建、园林、钢结构等一系列的新业务项目，这对公司的发展来说，将会是一个新的格局。针对这样的目标要求，公司必须引入新的业务人才，并且为其制定一套新的业务提成方案。基本思路可以引用地板公司业务人员的底薪，从实际利润中提成的模式，只有形成一套完整的激励模式才能保证持续不断的积极性，以保证其它各部门均衡发展。第四条：团队的新文化建设伴随公司发展人员的增加，部门分工越来越细化，我们团队的凝聚力受到极大的挑战，从目前状况来看，项目间、部门间的距离越来越大，王总就任以来，也致力于部门间的协调工作，但收效有限，总
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f的说来，还是对企业的责任心不够，这需要公司长期来宣传和引导，通过具体的人和事，具体的奖罚，让大家逐步建立团队核心文化认同和归属感。以上所述四条，是公司当前需要重视和明确的，这将是公司保持可持续发展起到决之性因素，相信在未来的日子，在大家的共同努力下，公司能创造出一个崭新的局面。XX年7月1日第二篇：建筑公司上半年工r