、技术水平、遵纪守法、团结协作等8项内容进行百分制量化打分，打分最低者，进入矿教培中心转岗培训。培训期满一个月后，经考核合格者，可根据实际岗位需要，按照“双向选择，择优录用”的原则竞争上岗。转岗培训期间，培训人员13个月内执行每人每月600元的培训工资46个月内执行每人每月500元的培训工资6个月后仍未上岗的，由矿统一安置，既激发了职工工作的积极性和主观能动性，又保持了职工队伍的稳定和活力。我们坚持一以贯之，持之以恒，仅2003年就有178名职工转岗培训，形成了“淘汰待岗培训提高上岗”的流动机制，彻底破除了“一岗定终身”的僵化机制，使矿井待岗率始终保持在4左右，有效促进了职工综合素质和工作技能得到进一步提升。在对管理人员考核方面，变年度考核为季度动态考核，坚持以德、能、勤、绩四个方面11个要素为考评内容，区分出优秀、称职、基本称职和不称职四个档次，把每季度考核结果直接与下个季度、月度综合奖励挂钩，并作为年终末位淘汰的重要依据。2003年年初，我们又进一步完善了《管理人员考核办法》，在考核方式上，把主管和分管领导评议、职工群众民主评议、部门、同事之间相互评议与平时工作业绩四个方面紧密结合，既提高了考核过程的科学性和可操作性，又保证了考核结果的客观公正性。在考核内容上，把考核重点由重结果向既重过程又重结果转变，由重学历等客观基础条件向重业务技能、工作质量和实绩转变，做到了“平时严考核，分配靠实绩”。全年分别对43名优秀管理人员进行了奖励，对21名人员进行了处罚。两年来，我们坚持先是不称职的被淘汰下岗，
f后是虽基本称职但缺乏改革意识和创新能力的也被淘汰下岗，先后共有62名管理人员和21名中层干部被淘汰下岗或降职使用。一年一度的比例淘汰，给矿井每一个管理人员以挑战、考验、锻炼和压力，从而形成了“不改革、不提高、不发展就等于自我淘汰”和“无功便是过”的观念，在竞争中管理人员队伍不断优化、素质不断提高。（二）营造拴心留人的良好环境。我们大胆创新分配形式，坚持效益优先和兼顾公平的原则，以按劳分配为基础，淡化工资、奖金概念，实行规范化的经营责任制考核，不论是管理岗位还是生产岗位，均打破工资、奖金界限，实行捆绑浮动考核，建立了集浮动性、激励性、自主性于一体的分配新机制。对生产单位实行定额管理，以分计酬；辅助单位与一线挂钩，实行联产计酬；对生产辅助单位的管理人员实行职务工资制，考核r