后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。发现这个问题以后，联想就推出了一款电脑，主推一键上网。仅仅这一个举动，联想的市场份额就得到了额大幅增加。这之后联想又推出了一键恢复技术，让系统按一个键就可以恢复。这些根据市场需求所做的产品层面的创新，为企业积累了进一步发展所需的资金和人才。创新模式与戴尔进行竞争时，由于戴尔模式是直销模式，从做大客户一直做到中小客户，在这方面联想并不具备竞争优势。但在2003年底，联想详细地把戴尔的做法进行了分析，决定开始对两种不同的客户，使用两种不同的交易模式，对大客户和普通的中小客户，有不同的销售方式及供应链，然后把中间部分进行有效结合起来，最终在中国市场取得了一定的优势地位。也正是这三大成功经验，帮助联想自身不断发展壮大。可以说，对行业规律的深透理解，是联想集团此后成功并购IBM全球PC业务的重要基础。收购IBMPC业务，冲破金融危机，加速企业发展之路经过2004年一年的艰苦谈判，在同年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC谈判成功，并于2005年5月1日正式实施。并购受到了中国及国际的广大关注，但并不被十分看好，被称为“蛇吞象”。然而，在并购之后，我们可以看到，联想的确达到了预期的效果。实际上，联想对于并购，曾进行过认真细致的分析想买的是什么？品牌，Thi
kLe
ovo的品牌现在已经非常成功。技术，联想如今的三个研发中心分布在中国、日本和美国。中国是很主要的一部分；日本大和是IBM做笔记本架构的发源地，其对研发精益求精的态度和工作方式，值得非常好地去学习；美国的研发基地带来了国际化的视野。所以，联想买回来的不仅是产品，是专利，更是三方人员在一起
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f的合作。这种合作本身对中国技术人员、国际技术人员都有非常大的提升。国际化的资源，如何去领导国际化的团队，使用国际渠道，打开国际市场，包括各国的法律都是联想所需要学习的。主要的风险有哪些？市场风险，Thi
k被收购以后，品牌由中国人拥有，客户对于品牌的信任度这个问题急需解决。当时联想研究采取了很多措施首先，建立了两个总部（分别位于中国和美国）同时保证CEO是国际人士，，并请IBM2000个销售人员重新拜访了所有的大客户，说明了联想的情况。这都保证了当时Thi
k的销售量并没有受到更大的冲击。员工流失，也是一个联想当时担心的主要风险，联想在这方面也比较好地进行了解决。文化冲突，所谓文化的冲突，具体讲是指从高层管理人到项目管r