力资源配置和劳动组合不够合理，不同岗位忙、闲不均，工作效率低下。在这方面普遍存在的问题是：高柜区人员配置富裕、低柜区人员不足，业务管理人员较多现场营销人员较少，网点负责人或客户经理用于外拓的时间较多而现场管理的时间较少，柜面人员较多而厅堂人手短缺。有的网点干脆没有配置大堂经理，给出的理由多是“人员短缺”，实际上是岗位设置和人员搭配出现了问题。四是网点内部各岗位之间的联动与配合不够，导致现场客户维护不到位，营销成功率不高，同时也使得许多营销机会从身边溜走。其实团队的分工与协作是最为关键的因素。针对上述问题，笔者认为务必要抓好以下几点：首先要充实大堂管理人员的队伍，特别是要重视大堂经理的配置。建议一个网点至少配置一名相对固定的专职大堂经理，以保持厅堂管理的连续性；有条件的网点可实行双大堂经理制度，当然根据具体情况灵活掌握，比如专职兼职各一名，或设置几名大堂经理助理。一个优秀的大堂经理应该是个多面能手：有一定的工作经历，熟悉各项业务和产品，有较好的表达能力和沟通能力，较强的亲和力和现场驾驭能力等，责任心和职业素养也都缺一不可。其次要明确大堂人员的岗位职责，做好网点的分区管理。建立以专职大堂经理为中心的厅堂管理团队，对大堂经理、大堂经理助理（或轮值大堂）、外部驻点人员、保安等内部流动
f人员进行区域分工，明确各自职责或大厅内的活动范围，既要各负其责，又要相互配合，既要减少重复劳动带来的资源浪费，又要避免某项工作出现间断或空白责任区。这样做的目的有两个：一是提高厅堂各岗位人员的工作主动性和针对性，二是把专职大堂经理从繁杂的事务中解放出来，将更多的时间和精力参与到客户识别和营销中去。第三是强化流程化管理，在缩短客户等候时间的同时，提高厅堂营销的针对性和成功率。厅堂管理的几个关键环节依次是：问候与识别引导与分流沟通与发掘（二次识别）营销与转介“。这四个环节基本上是由易到难，环环相扣，因此既要分工明确又要衔接紧密，才不至于出现问题。比如大堂经理助理的主要职责是做好前两个环节，而专职大堂经理则要把握好后两个环节，其实也就是客户的二次识别和营销。具体步骤如下：第一步，客户的初次识别，通过问候和系统工具（如与叫号系统相关联的客户识别系统），了解客户需要办理的业务并发现营销机会。第二步，分流与引导，通过初次识别将客户分为普通客户和贵宾客户，有营销机会和无营销机会的客户，r