中，这张图哪个环节一定是出问题的？来看一下，既然说源头的信息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可能有问题的话，这是需要我们第一个反思的。
我们所有的中层、高层，一定非常清楚地知道：这件事他能做到什么程度？这个是第一个点。
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f第二点，说怎么说的问题？我相信在这块，都非常清楚怎么把话说明白？第三点，这个通道的问题，我们经常在通道上。背后演绎的是什么？是障碍的两个字。障碍，在跨部门沟通中的心理障碍，和实际沟通中运作中的问题的障碍。在这块恰恰的在跨部门沟通中体现得非常多。
会议是一种通道、一对多的沟通。我们的会议开到了什么程度：开了还要再开；再开一次不行，还要再开第二次。如果这样的一个通道，最后出现的是先做了再说。如果是这种结果，障碍在这块留下了伏笔。把这个问题留在了后边的过程之中，跨部门中有新的点又出来了。
最麻烦的是这个解码的问题。因为有一个非常重要的现象：我们所有沟通中，一个说了敏感但是事实又不得不说的一句话，可能说了会得罪很多人，但是它一定存在的。
好消息的时候，大家都愿意说。留给我们分享的。潜台词有一句话：既然有好事的时候我们都愿意说；那有了麻烦呢？这个麻烦跟我有关。来我是品质部经理，我发觉我的下属，居然把品质已经做到了这种程度，这样他都自己要跳下去了。怎么办？来再看一下，我们今天有没有研发的高管转了一圈发觉原来是这样的问题，结构出了问题。我们大胆地站出来：是我的错，都是我的错。这个损失承担得起吗？在这个点上，涉及到你的检测机制。对你要求的就更多了。解码这个环节。再看反馈：其实经常跨部门沟通中，就在这个反馈上经常提疑义。反馈我告诉你，你告诉我，不就叫反馈就完了吗？但是试想一下，一对多沟通的时候，我一个人要面对十几个经理、八个经理；我刚刚要做反馈的时候，我们品质部经理在开会；刚刚要反馈的时候，我们生产部经理还在出差；刚刚遗了个小问题，就在这个环节出问题了…想一想，想做反馈很难，不容易。如果你没有一套非常好的方法，一定让每个人在第一时刻知道的话，这块一定出问题！这张图里，检测回来，所有的环节完全应该在这张图里。有一个经理跟我分享了这样一句话：我自己的体会，往往问题都出在发起者真的没有把话说明白。所以今天给我们一个很大启示：我们在跨部门沟通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告诉他，说明白。那么一对多的难点总结起来，第一，发起者一定要考虑一对多的受r