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里给她诊治,谁知,当医生在一旁整理器械准备手术的时候,却发现吉姆已经断了气。因为这样,英国著名网球明星吉姆吉尔伯特被四十年来的一个念头杀死了。请问:这个案例给你什么启示?为什麽?
案例三:TCL的“鹰图腾”(组织文化)“鹰,是世界上寿命最长的鸟类,它的一生高踞万山之巅,傲视群雄。可谁又知道,时光的流逝,机能的老化,环境的变更,它在40岁时也会遇到成长的瓶颈。“此时的鹰只有两种选择,要么选择死亡,要么选择自己拔羽换喙的痛苦蜕变。5个月后,新的羽毛出来了,鹰重新开始飞翔,再次拥抱它深爱的天空,再次面对未来的光辉岁月!”2006年上半年,巨亏738亿元的TCL集团,遭遇了国际化道路上最严重的打击之一。当年7月,TCL集团董事长李东生在内部论坛上发表了后来传播甚广的反思文章《鹰的重生》,引起巨大反响,后来他又写了三个续篇。今天,鹰已成为TCL集团的图腾。1999年TCL在越南办第一家工厂,越南市场的成功,帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家,扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主,欧美市场对TCL来讲还是一个空白。2004年TCL做了两个大的跨国并购项目。2004年1月,并购了汤姆逊彩电全球采购项目业务,8月并购了阿尔卡特手机业务。当时计划设想的是很好,但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲,最大的挑战和判断失误,来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误,估计不足。2003年有一个时点,平板电视技术正在兴起,但TCL认为LCD
f平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT,汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的,拥有全球最多领先的CRT专利,TCL拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本,很快整合好,再进行转型。
这个判断由于市场技术快速变化打乱了TCL的节奏。欧洲市场2005年快速转向平板,美国市场2006年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术,还影响到供应链能力和工业能力,这对我们的挑战非常大。
对手机来讲,TCL估计到国内市场快速变化,手机是最赚钱的业务,没有放到合资业务,2004年开始TCL业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下,国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对TCL的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。2005年初,TCL非常艰难的在香港进行二次重组谈判,我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组,对TCL通讯业务的发展奠r
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