为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出台了一系列政策，采取了以下措施。
f第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。2、公司各级管理职位空缺r